27.04.2020

Liquidität sichern, Zukunft gestalten!

Liquiditätssicherung gehört zu den Kernaufgaben in der akuten Krisenbewältigung und gewährleistet die Vitalfunktionen eines Unternehmens. Mit nachhaltigen Instrumenten kann in diesem Bereich auch Zukunftspotential erschlossen werden. Fünf Fragen an Christoph Oberhaus.

Liquidität sichern, Zukunft gestalten

Wofür stehst Du, Christoph? Was sind deine Aufgaben?

Christoph Oberhaus: Auch auf der Grundlage meiner Erfahrungen aus CFO-Tätigkeiten in Großkonzernen stehe ich für profitables Wachstum mit klarem Fokus auf die Liquidität. Restrukturierungsthemen von klassischen Programmen zur Sach- und Personalkostenreduktion bis zu Liquiditätssicherungsmaßnahmen zur Abwendung einer Insolvenz gehören ebenfalls zu meinem Portfolio.

Ist Liquidität und generelle Finanz-Sofortmaßnahmen zum jetzigen Stand der Corona-Krise noch ein Thema?

Christoph Oberhaus: Die Liquidität muss in einer Krise die oberste Priorität haben. Wenn ich als Unternehmer mir zunächst Transparenz über alle Krisenmaßnahmen geschaffen und erste Maßnahmen – auch kommunikativer Art – eingeleitet habe, sollte ich mich der Liquidität zuwenden. Es gilt die Devise, Liquidität vor Profitabilität. Grundlage der Transparenz in einem Unternehmen ist der sogenannte 13-Wochen-Cash-Forecast. Liegt er nicht vor, sollte jeder CFO dringend darüber nachdenken, diesen einzuführen. Je nach Stand der Liquidität lassen sich danach eine Vielzahl von Maßnahmen ableiten, z.B. die Working-Capital-Optimierung, zu der auch die Optimierung der Forderungen und Verbindlichkeiten gehört. Das beinhaltet unter anderem ein stringentes Debitorenmanagement oder die Nutzung der mit meinen Lieferanten vereinbarten Zahlungsziele.

Nutzt Du eine besondere Methodik für Analyse und Weiterentwicklung?

Liquidität vor Profitabilität!

Christoph Oberhaus

Christoph Oberhaus: Ja, zum einen der oben beschriebene 13-Wochen-Cash-Forecast. Aus diesem sollten alle Maßnahmen systematisch abgeleitet werden. Was heißt systematisch? Die Boston Consulting Group spricht von den 4 “R“: reaction, recession planning, rebound planning und reimagine. Das beschreibt es sehr gut. Die Geschäftsführung muss zügig reagieren, Maßnahmen zur Sicherung in der Rezession einleiten, ebenso aber die Phase des „rebound“ oder „recovery“ im Blick haben und bereits heute Maßnahmen planen und einleiten. Daran schließt sich das Überdenken aller Werttreiber und des Geschäftsmodells – reimagine – an. In dieser Phase sollte das Unternehmen spätestens Maßnahmen zur Neuausrichtung der Supply Chain, neue Zielmärkte oder eine Überarbeitung des Produktangebots angehen. Ebenso sollte die Remote-Fähigkeit der Arbeitsplätze auf der Agenda stehen.

In welchen Bereichen kann man besondere Benefits erwarten?

Christoph Oberhaus: Durch die gute Vorbereitung und das Verständnis der eigenen Situation erreichen Unternehmen Vorteile in der Kommunikation und Verhandlung mit Ihren Stakeholdern, also den Banken, Lieferanten, Vermietern und Mitarbeitern. Generell ist eine offene und zügige Kommunikation der Grundpfeiler aller Aktivitäten. Dabei kann auch Raum für Wachstum und Veränderung in der Zukunft entstehen.

Kann eine Stabilisierung und gleichzeitige Weiterentwicklung im Finanzbereich auch noch weiteren Nutzen generieren? 

Christoph Oberhaus: Auf jeden Fall, denn Grundlage und Ziel der Weiterentwicklung ist die umfassende Kenntnis des eigenen Unternehmens in all seinen Facetten: Wertschöpfung, Werttreiber, Lieferanten, Mitarbeiter, Profitabilität, Liquidität und Finanzierungsbedarf. Das ist die Basis eines verlässlichen und nachhaltigen Wirtschaftens. Und damit die Grundlage zum einen für eine saubere Mehrjahresplanung, die auch anorganisches Wachstum als Option beinhaltet. Zum anderen kann es die Grundlage für eine etwaige Nachfolgeplanung oder einer Veränderung der Unternehmensstruktur durch Hinzunahme von PE-Investoren sein.

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Foto:  Anja Micke
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Christoph Oberhaus
Der Diplom-Ökonom ist ein erfahrener CFO in Portfoliounternehmen von Private-Equity-Fonds. Er arbeitete mehrere Jahre für eine Top-Unternehmensberatung und übernahm Führungsverantwortung in Finanzpositionen von Großkonzernen. Als strategisch-operativer CFO führt er unternehmergeführte Organisationen und hilft Mitarbeitern und Anteilseignern, Werte zu heben und nachhaltig zu wachsen.
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