05.12.2019

Warum vier von fünf Change-Projekten scheitern

Nur rund jedes fünfte Change-Projekt ist erfolgreich. Warum? Weil viele Firmen die typischen Phasen einer organisatorischen Veränderung nicht berücksichtigen. Diese These vertreten die Transformationsberater und Interim-Provider Axel Kellermann und Alexander Mauer.

Axel Kellermann (2. v.l.) und Alexander Mauer (r.) sprechen über methodisches Vorgehen in Transformationsprozessen.
Axel Kellermann (2. v.l.) und Alexander Mauer (r.): "Die Bereitschaft muss da sein, Veränderung methodisch anzugehen."

Herr Mauer, Herr Kellermann, eine aktuelle Studie der Beratungsfirma Mutaree hat ergeben, dass nur jedes fünfte Change-Projekt Erfolg hat. Wie bewerten Sie diese Quote?

Alexander Mauer: Die Zahl deckt sich mit unseren Erfahrungen. Veränderungen fordern ein Unternehmen heraus. Weitsicht und Mut in der Führungsebene eines Betriebs sind bei der Umsetzung gefragt. Wir bekommen oft Anrufe von Kunden, die zwar etwas ändern wollen, aber im Grunde gar nicht genau wissen, was. Selbst die Zielstellung ist manchmal unklar: Wie sieht mein Unternehmen nach der Maßnahme konkret aus? Was soll sich ändern, was soll erhalten bleiben? Tatsächlich bedarf es einiger Analyse- und Planungsschritte, die schon ganz am Anfang wichtig für den Erfolg am Projektende sind.

Axel Kellermann: Wir haben seit Jahren selbst Transformationsprogramme gesteuert und uns intensiv mit Change-Management befasst. Transformationen scheitern oftmals aus zwei Gründen: entweder weil das Commitment der ersten Führungsebene fehlt oder weil nicht ausreichend auf eine angemessene Einbindung der Mitarbeiter geachtet wird. Change-Maßnahmen müssen sich auch in der jeweiligen Unternehmenskultur wiederfinden. Projekt- und Change-Management gehen unbedingt Hand in Hand. Denn jede Umsetzung, Einführung oder Änderung wird letztendlich von den Menschen in den Unternehmen vollzogen. Klappt das nicht, misslingt die Veränderung und das Unternehmen fällt in alte Muster zurück.

Können Sie die Schwierigkeit der Umsetzung konkretisieren?

Je methodischer eine Transformation angegangen wird, desto erfolgreicher verläuft die Umsetzung.

Axel Kellermann

Kellermann: Regelmäßig geht es bei Transformationen um die Veränderung von Arbeitsprozessen, Firmenfusionen- und Integrationen, Digitalisierungsmaßnahmen oder Umstrukturierungen. Wenn solche Projekte von der Unternehmensführung nur als rationale Maßnahmen gesehen werden, rückt die rechtzeitige Einbeziehung von Mitarbeitern und häufig auch der mitbestimmenden Gremien in den Hintergrund. Change-Management dabei methodisch und klar strukturiert anzugehen, ist in der Regel der Schlüssel zum Erfolg. Kotters „Acht-Phasen-Modell“ beispielsweise ist immer noch bemerkenswert.

Mauer: Das Modell basiert auf verschiedenen Stadien bei Veränderungsinitiativen. Erfolgreiche Veränderung beginnt mit dem Bewusstsein für den Wandel und wird durch starke Argumente im Unternehmen unterstützt. Im zweiten Stadium geht es darum, eine Vision zu entwickeln und klar zu kommunizieren. Um Wandel auch praktisch möglich zu machen, müssen Hindernisse bei Arbeits- und Organisationsabläufen beseitigt und erreichte Ziele fest in der Unternehmenskultur verankert werden, damit die Veränderung nachhaltig wirkt. Viele Transformationen scheitern, weil Unternehmen diese verschiedenen Phasen und die dazugehörige interne Kommunikation nicht beachten. Sie wollen direkt etwas umsetzen, ohne Zeit und weitere Ressourcen in die nötige Vorbereitung zu investieren.

 Was raten Sie Unternehmen?

Kellermann: Die Bereitschaft muss da sein, Veränderungen sehr methodisch anzugehen, mit der nötigen Ruhe in der Vorbereitung. Im Change-Management gilt: „Slow down to move faster.“ Das mag im Widerspruch zu agilen Projektmethoden erscheinen, ist praktisch aber sehr gut vereinbar.

Mauer: Konkret bedeutet das, den kompletten Projektzyklus auf dem Schirm zu haben. Von der ersten diffusen Ahnung, dass sich etwas ändern muss, über die Scope-Analyse, einem fixen oder agilen Projektplan bis hin zur konkreten Umsetzung: All diese Schritte spielen eine Rolle. Je strukturierter die Vorarbeit, desto einfacher ist es auch für einen Interimer, gezielt und effizient die Umsetzung anzugehen. Die richtige Besetzung bleibt entscheidend, wie auch der Zeitpunkt der Einbindung externer Expertise. Dieser Zeitpunkt ist dann erreicht, wenn das Projekt klar definiert wurde und die Umsetzungsarbeit wirklich losgehen kann.

Foto: Anja Micke
Kontakt
Das Team des proINject – Interim Networks
Alexander Mauer und Axel Kellermann sind Transformations-Profis und als selbstständige Interim-Experten aktiv. 2017 gründeten die Branchenkenner die Vermittlungsplattform für Experten und Unternehmen: das proINject – Interim Network.
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