07.10.2020

Werte in Gefahr – Risiken der Distanz

Viele Unternehmen haben sich in der Vergangenheit intensiv mit der Entwicklung von Werten und Leitbildern befasst. Diese Errungenschaften sind nun in Gefahr, wenn das Erleben nicht auch im New Work-Umfeld sichergestellt wird. Diese These vertreten die Transformationsberater und Interim-Provider Axel Kellermann und Alexander Mauer.

In der vergangenen Jahren haben sich Unternehmen – manche bereits zum wiederholten Male – mit Ihren Werten auseinandergesetzt, sich eine Leitbild gegeben und vielleicht sogar einen detaillierten Verhaltenscodex eingeführt. Mit einem solchen Code of Conduct wurde nicht nur gesetzeskonformes Verhalten versprochen und dokumentiert, sondern auch Verlässlichkeit auf ein ethisches Fundament nach innen und nach außen signalisiert.

Neben der Art und Weise, wie mit Kunden, Lieferanten und Partnern umgegangen werden soll, regeln diese Werke oft auch das Verhalten der Mitarbeiter untereinander. Führungsleitsätze werden definiert und erläutert. Sinnvollerweise folgen Einführungsmaßnahmen wie  Mitarbeiterveranstaltungen und Führungskräftetrainings. Danach trifft man „Re-Vitalisierungen“ an, wenn z.B. Führungs- und Kommunikationsverhalten in Zielvereinbarungen verankert und alle 2 Jahre Surveys zur Wirksamkeit durchgeführt werden.

Aber was passiert mit all den guten Ideen und Maßnahmen, wenn sich die Lebens- und Arbeitswirklichkeit schlagartig und nachhaltig verändert? Die Werte mögen noch aktuell und richtig sein, aber können sie noch erlebt werden?

Insbesondere auf der unternehmens-internen Seite hat Covid-19 die bisher geübte Praxis anfällig gemacht, denn sowohl Privatleben als auch Arbeitswelt unterliegen massiven Veränderungen. An den Mitarbeitern im Home Office geht die reduzierte, persönliche Interaktion nicht spurlos vorbei. Die teils erzwungene operative Ruhe führt zu (Rück-) Besinnung (Was ist mir wirklich wichtig?) und kann sogar in Neuorientierung (Will ich das zukünftig noch?) münden. Auch verändert sich Ihre Sicht auf das Unternehmen und den Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten. Dies geschieht teils bewusst, teils unbewusst, gewollt oder unbeabsichtigt.

Viele Führungskräfte sind nicht darauf vorbereitet, auf Distanz zu führen.

Alexander Mauer

Ganz praktisch sind viele Unternehmen und Führungskräfte nicht darauf vorbereitet, spontan auf Distanz zusammenzuarbeiten, denn Erfahrungen haben viele zumindest in der heute vorkommenden Intensität nicht sammeln können. Selbst intakte Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehungen können substantiell Schaden dadurch nehmen, dass die gegenseitigen Erwartungshaltungen vom Einsatz und insbesondere den Einsatzzeiten am dezentralen Arbeitsplatz unklar sind oder Arbeitszeit mit Verfügbarkeit verwechselt wird.

Vor Corona stand der Kollege, der sich noch im Büro befand, unabhängig von der Uhrzeit für Mitarbeit zur Verfügung. Die Kompensation dafür fand – vielleicht sogar unausgesprochen – zur allgemeinen Zufriedenheit statt. Im Home Office ist es aber nicht so einfach, „Verfügbarkeit oder Abwesenheit“ zu signalisieren. Denn der Vorgesetzte braucht Unterstützung, auch weiterhin  hin und wieder außerhalb der Kernzeiten. Wenn der Mitarbeiter nun nicht erreichbar ist – und das womöglich mehrfach – kann dadurch das bisherige, tiefe Vertrauen in die Einsatzbereitschaft und den Leistungswillen der Mitarbeiter erschüttert werden. Hier ist Struktur und Disziplin erforderlich, aber auch Wohlwollen und Wertschätzung.

Dies kann tiefgreifende Anpassungen erforderlich machen: Die Mittel, die die  Unternehmenskultur bislang problemlos trugen, basierten maßgeblich auf  Präsenz. Das Management konnte umfassende Kommunikation und Begegnung auf Augenhöhe vorleben. Doch nun ist ein Stück weit unsichtbar, wie mit gutem Beispiel voran gegangen wird. Das Intranet und die monatlichen gedruckten Newsletter wirken ohne das bestätigende Tun nicht mehr so sehr. Ebenso wenig die Plakate im Aufzug.

Jetzt müssen schnell Alternativen gefunden werden. Die entscheidenden Führungseigenschaften sind nun die glaubhafte Vermittlung von Vertrauen aber auch klare Zielstellungen und korrespondierende Ergebnisorientierung. Anwesenheit, selbst Verfügbarkeit, treten dahinter zurück.

Die Mittel für erfolgreiche Führung in distanziertem Umfeld beinhalten die Nutzung neuer Kommunikationsmittel und deren intensive Anwendung. Konkret muss persönliche Ansprache häufiger erfolgen und thematisch Wertschätzung und Respekt für die Situation des Mitarbeiters beinhalten. Inhaltlich ist neben einer „smarten“ Zielstellung auch die entsprechende strategische Einordnung und Ergebniskontrolle für den Unternehmenserfolg entscheidend.

Hier ist nicht von Unternehmen oder deren Größe die Rede, sondern von Mitarbeitern und ihren Bedürfnissen. Diese existieren in kleinen, wie großen Firmen, in Industrie und Mittelstand, im Maschinenbau und in Pharmaunternehmen aber auch in Anwaltskanzleien, Steuerberatungsbüros und Beratungshäusern. Diese Probleme sind dort individuell anzugehen und zu lösen. Möglicherweise müssen sogar bereits entstandene „Verspannungen“ wieder gelöst werden. Dabei kann unabhängige und unparteiische externe Beratung hilfreich sein. So können Führungskräfte begleitet und durch Coaching und Mentoring weiterentwickelt werden, damit ein neues Miteinander und eine unternehmensspezifische Version von New Work etabliert wird.

Foto: Pixabay
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Wandel ist positiv! Wir sorgen mit Know-How und Empathie dafür, dass Veränderung gelingt. Alexander Mauer und Axel Kellermann sind Transformations-Profis und als selbstständige Interim-Experten aktiv. 2017 gründeten die Branchenkenner proINject – Interim Network.
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